컴파운더의 시대: 창업가들이 VC를 지나치기 시작했다

그동안 "AI와 기업의 결합"을 다양한 시각에서 관찰해 보았습니다. 그리고 지금은 아래 결론에 도달하게 되었습니다.

AI Native 기업은 이전 세대의 기업들과는 완전히 다른 궤적을 그리고 있다.
그리고 스타트업 중심의 이전 세대 눈으로는 이들을 제대로 볼 수 없다.

오늘은 AI native 기업들인 '컴파운더'들은 이전 세대 스타트업과 무엇이 다른지 적어보겠습니다.

"스타트업 업계가 죽어가고 있다"

국내 스타트업 생태계의 규모있는 기관에서 얼마 전 들은 말입니다. 피부로 느끼고는 있었지만, 직접 귀로 들으니 굉장한 아이러니가 느껴졌습니다.

현재 스타트업을 둘러싼 자금은 역대급 규모를 그리고 있습니다. 글로벌 VC 펀드의 드라이 파우더는 2026년 최고 수준을 기록할 것으로 예상됩니다. 국내에서 가장 큰 손을 담당하고 있는 대한민국 정부는 '넥스트 유니콘'을 위해 역대 최고 규모의 예산을 준비하고 있다는 소식이 들립니다. 국내외 할 것 없이 규모 있는 VC들은 이미 상당한 규모의 AUM을 비축했고, 잇따른 펀드레이징 계획을 수립하고 있습니다.

그런데 아이러니하게도 자금이 길을 잃고 있습니다. 투자자들을 만나면 '쏠 곳이 없다'는 이야기가 빈번하게 들립니다. 프리IPO 단계에만 집중하거나, 몇 개의 주요기관의 눈에 든 스타트업의 펀딩 라운드에 들어가야만 한다는 자조섞인 멘트도 함께 나옵니다.

기존 스타트업들의 전반적 성과가 좋아지고 있는 것도 아닙니다. 랠리를 지속하는 코스피와는 달리 눌려있는 경기 위에서 스타트업들의 성과는 모노톤을 그리고 있습니다.

많은 사람들이 기억하는 2021년 저금리 스타트업 버블은 이런 모습이 아니었습니다. 쌓여있는 유동성은 미래 세대를 정의하는 (혹은 그런 것으로 여겨졌던) 기업들의 장부가 상승과 함께 주금 납입통장으로 빠르게 흘러들어 갔습니다. 그리고 어떻게든 트래픽과 매출 규모 상승으로 이어졌습니다. 진실과는 무관할지언정, 생태계가 죽어있다는 이야기는 들어본 적이 없습니다.

No more Startup

AI 주도권은 모두 다 미국이 가져가서 한국에는 좋은 사업 기회가 없기 때문일까요? 아니면 한국의 좋은 창업자들은 모두 Delaware로 날라가버렸기 때문일까요? 둘 다 일리가 있어보여도, 다소 근시안적인 답변이라고 생각합니다.

기술이나 비즈니스 트렌드를 떠나 AI가 기업의 구조를 바꾼다는 근원적인 변화에 주목하면 '좋은 창업자가 더이상 스타트업을 하지 않는다'는 결론에 금방 도달합니다. 원천적 의미와는 별개로 인재, 자본, 기술로 상징되는 귀납적 의미의 스타트업 말이죠.

AI native 기업을 만드는 것은 AI 사업을 하는 것과는 전혀 다른 이야기입니다. 재밌고, 바이럴 되고, 심지어 매출이 잘 나오는 AI 어플리케이션을 만드는 회사도 AI Native 기업에는 전혀 다가서지 않은 경우도 많습니다. 피지컬 AI나 AI 반도체를 만드는 기업들은 말할 것도 없고요.

그런데 반대로 테헤란로에 있는 IT 기업들 뿐만 아니라, 지방에 있는 농업기업들도 AI를 잘 쓰면 EBITDA를 1원이라도 높일 수 있다는 사실에는 고개를 끄덕일 수 있을 것입니다.

AI는 모든 기업의 가치 전반에 영향을 줄 수 있는 기술입니다. AI를 사업적 맥락이 아닌 기업적 맥락에서 이해하는 것이 중요한 이유입니다.

그리고 기업과 사업을 동시에 이해하는 좋은 창업가는 영역에 무관하게 조용한 복리기계, Compounder를 만들고 있습니다.

No more VC

그런데 이런 컴파운더를 만드는 이들이 투자를 받지 않습니다. 적어도 초기 단계에서는 말이죠. 종종 투자자들로부터 "AI로 제대로 성과 낸 팀이 있냐?"라는 질문을 듣는데, AI 사업을 하는 기업을 의미하는 것이라면 동의가 되지만, AI native 기업들 중에는 이미 단단한 성과를 내고 있는 팀이 꽤 많다는 사실이 간과됩니다. 조용하게 하고 있기 때문입니다.

이들은 차곡차곡 컨텍스트와 자산을 쌓고 있고, 극소수 인원을 유지할 수 있을 정도의 현금흐름은 이미 창출하고 있습니다. 초기자본금 2~3억 정도는 필요할 수 있지만, 자기자본과 엔젤투자에서 충분히 끝날 수 있는 규모입니다. 컴파운더에게는 전통적 의미의 seed, pre-A, 시리즈 A는 의미가 없어지고 있습니다. (그 이후는 저도 아직 잘 모르겠습니다) 그러다보니 컴파운더들은 조용합니다.

스타트업과는 다른 컴파운더의 특징은 아래와 같습니다.

100% Align된 극소수 팀

단순히 몇 달 전 유행한 3-person unicorn, 1 person 10Bn company를 이야기하려는 것은 아닙니다.

혼자보다는 소수, 다수보다는 소수

컴파운더를 만들기 위한 적절한 핵심인원은 2명과 12명 사이의 어딘가에 있을 것으로 보입니다. 아직도 최적의 숫자를 찾고 있지만요.

1년 전쯤 AI의 사용성이 높아지면서 솔로프리너에 대한 가능성이 강하게 대두되었습니다. 물론 1인 사업만을 희망하는 사람들에게는 기회가 커진 것이 맞지만, 컴파운더와는 본질적인 차이가 있습니다.

컴파운더 조직에서 가장 중요한 것은 '집단적으로 복리성장(Collective Compounding)'하는 구조입니다. 모든 사람에게는 잘하는 일과 못하는 일이 있습니다. 그래서 과거에는 '협업'이라는 것을 만들어 냈습니다. PM이 기획하고, 개발자가 개발하고, 디자이너가 디자인해서 서로 조율하는 협업 과정이 있었습니다. 내가 못하는 것은 남에게 위탁하는 구조였죠.

그런데 이제는 내가 잘하는 것은 더욱 잘 하고, 못하는 일도 남의 머리를 빌려서 어느 정도 할 수 있는 구조가 가능해졌습니다. 기획자의 구조화 능력을, 디자이너의 감각을 데이터화해서 가져올 수 있게 되었습니다. 남의 역량과 성장을 내가 가져올 수 있는, 집단적 복리 성장이 가능한 구조입니다.

최근 각 영역의 에이전트가 잘 발달하고 있지만 솔로프리너가 소수의 집단의 성장곡선을 앞지르기는 어려워보입니다. 사람은 무조건 못하는 분야가 있고, 뭘 못하는지 모를때도 많기 때문입니다.

'집단적 Compouding'이 가능하려면 기업에는 두 가지 전제가 필요합니다.

첫 번째로, 각자의 분야에서 역량이 끝까지 솟아있는 사람들의 조합이 필요합니다. Shopify 창업자 토비 뤼트케의 표현으로는 '스파이크(Spike)'가 있는 사람일 것 입니다. 그리고 조합 내에서는 그 스파이크의 영역이 겹치지 않을 수록 좋습니다.

두 번째로 나의 최고의 경쟁력을 조금의 정보 차단 없이 내 동료에게 주어야 합니다. 내가 10년 동안 연봉 높이고 경쟁력 갖추기 위해 쌓아온 역량을 조금의 허물도 없이, 까뒤집어 팀에게 쥐어줄 수 있어야 합니다. 나의 경쟁력을 지키기 위해서가 아니라 복리로 성장하는 기업을 만들기 위해서입니다. (90% 이상의 기업에서 AX가 실패하는 지점입니다.)

100%, not 99%

컴파운더는 100%의 조직적 얼라인먼트를 지향합니다. 그렇기에 다수보다는 소수가 낫습니다.

지난 몇 차례의 글을 통해 Vector Alignment 의 개념을 소개드린 바 있습니다. 우리는 서로 다른 벡터값을 가진 노드의 존재가 합력의 극대화를 방해한다는 사실을 잘 알고 있습니다. 기업에서 묘하게 틀어진 방향성을 가진 동료에게 열 받아본 경험은 모두 다 있으실 것입니다.

기업에서 AX를 하시는 분들은 아래 비유에 대해서 많은 공감을 보내주셨습니다. 실제로 업무환경과 기업을 AI native하게 짜다보면, 방향성에 공감하지 않는 혹은 역량이 부족한 한 두명이 전체 조직의 성장을 통째로 지연시키는 것을 경험할 수 있습니다.

그렇기에 컴파운더는 철학적 정렬에 엄청나게 많은 노력을 들입니다. 99%가 아니라 100%를 지향하는데, 그 이유는 단 1%의 차이가 궁극적으로 몇 배수의 차이를 낼 것이라는 사실을 알기 때문입니다. 우리 회사의 미션과 비전은 무엇인지, 어떤 세계관을 갖고 어떤 방향으로 가고 있는지 모두 다 선명하게 인지할 수 있어야 합니다. 그리고 변화하는 계획과 업무 시스템을 실시간으로 싱크받을 수 있어야 합니다.

사실 이 문제는 단 한 번도 현대적 경영에서 중요하지 않았던 적이 없습니다. 다만 AI로 인해 훨씬 더 가까워질 수 있어졌다는 사실이 달라졌을 뿐이죠. 우리는 이제 모든 업무에 앞서 기업의 철학과 전략적 방향성을 생각할 필요도 없이 얼라인 시켜둘 수 있게 되었습니다.

사람도 사람이지만, 특히 모든 업무의 사이사이에 에이전트가 끼어있는 환경에서는 Alignment가 되지 않은 환경이 더 아찔해집니다. 사람에게는 정, 눈치, 가스라이팅이 있다고 치더라도, 에이전트는 얄짤 없습니다. 우리 기업의 Vector가 무엇인지 정의하지 못하는 기업, 그래서 사람과 에이전트에게 모두 한 방향과 속력을 제시하지 못하는 기업의 합력은 100% 얼라인되어 있는 기업에 비해 반드시 낮아질 것입니다. 100% 얼라인 된 극소수 조직은 99% 얼라인 된 다수 조직을 앞지를 수 있습니다. (물론 100% 얼라인 된 다수 조직은 더 강력합니다만..)

The Anthropic Hive Mind

As you’ve probably noticed, something is happening over at Anthropic. They are a spaceship that is beginning to take off.

MediumSteve Yegge

Solution-Agnostic

지금까지 컴파운더의 조직구조를 다뤘다면, 이제 사업에 대해 살펴보겠습니다.

컴파운더는 아무거나 다 합니다. 나와 고객 사이의 솔루션이라면 무엇이든 만들어냅니다. 생산의 한계비용이 너무 낮아졌기 때문입니다. 바이브 코딩이라는 단어는 극히 일부분밖에 설명하지 못합니다.

모든 곳에 침투한다

스타트업들은 결과물이 꽤나 규격화 되어있었습니다. 그래서 만드는 행동도 서로 많이 닮아 있었습니다. 많은 경우 디지털 프로덕트라는 형태를 띄고 있었고, 이 일관성은 스타트업과 VC 모두에게 플레이북을 쥐어 줬습니다.

과거 모바일 시기에는 앱이라는 프로덕트의 생애주기와 성과가 표면적으로 드러나는 형태였습니다. 기업의 모든 가치가 MAU, GMV, LTV/CAC, Churn, Retention과 같은 단어들에 쏠려있었습니다. 직원들의 역할은 이 레버들 중 하나를 당기는 것이었고, 이 모든 사실이 모이면 기업가치가 1조가 되는 로직이 돌아다녔습니다. 또 스타트업 밖에서는 컨슈머 모바일 앱이나 게임 기업에 투자하기 위해 앱애니와 같은 앱 분석 서비스를 사용하는 사람도 많았습니다.

그런데 현재 컴파운더들이 가장 많이 진입하는 시장은 기존 생산구조가 비효율적인 산업 전체입니다. IT나 디지털 프로덕트에 국한된 이야기가 아닙니다. 컴파운더들은 차별적인 유닛 이코노믹스로 솔루션을 만들어 새로운 시장을 개척하거나, 훨씬 빠른 고객 피드백을 통해 market-fit이 좋은 새로운 솔루션을 도출해내고 있습니다. 전혀 규격화할 수 없고, 플레이북화 하기도 어렵습니다. '프로덕트' 같은 일률적인 세상에 갇히지 않기 때문입니다.

'What do you do?'

우리는 정말 오랫동안 '무엇을 하는가'로 본인의 정체성을 정의하는 세상에 살고 있었습니다. '기획자', '개발자'와 같이 'What I do'로 정체성을 정의했습니다.

그런데 AI 덕에 우리는 갑자기 무엇이든 할 수 있는 사람이 되었습니다. '잘 하는 것'은 여전히 어려운 일이지만, 100% align된 팀원의 도움을 받으면 금세 근처에 갈 수 있습니다. 특히 End-to-End로 일하는 구조의 기업들은 이미 하는 일의 경계를 무너뜨리고 있습니다.

기업도 사람과 마찬가지입니다. 많은 스타트업들은 스스로를 '모바일 플랫폼 App 만드는 회사', 'SaaS 만드는 회사'와 같은 식으로 정의해왔습니다. 요즘 시대에 가장 위험한 정의방식이죠. 마찬가지로 가장 잘못된 정의 중 하나는 '투자사'라고 생각합니다. '투자하는 회사'만이 유일한 정체성이라면 '모바일 앱 만드는 회사'와 크게 다르지 않다고 생각합니다.

컴파운더는 나를 그 자체로 정의합니다. 그리고 그에 따라 고객을 설정합니다. 그 사이에서 고객의 니즈를 빠르게 캡쳐하고, 고객이 원하는 솔루션이라면 무엇이든지 만들어냅니다. 바이브코딩을 해서 프로덕트를 만들때도 있지만, 컨설팅, 교육, 커뮤니티, 이벤트 등 정말 무엇이든 만들어 제공합니다.

그래서 요즘 AI native 기업들을 만나면 묘하게 혼탁한 상태가 많기도 합니다.

"이것도 하고, 저것도 하고.. 정신 없이 하고 있는데, 뭐하고 있는지 정확하게 말하기 힘드네요."

흔들리지 마세요. 컴파운더일 확률이 높은 기업입니다. 궁극적으로 도달하고자 하는 미래만 뚜렷하다면요.

미친듯한 회복탄력성

컴파운더의 마지막 특성은 엄청난 회복력입니다. 컴파운더는 지속적으로 무너집니다. 그리고 다시 쌓습니다. 왜냐하면 그건 성장통에 불과하기 때문입니다.

매 시간 업데이트

나중이 되면 어느 정도 안정화가 되겠지만, 컴파운더들이 가장 많이 무너뜨리는 것은 스스로 구축해놓은 업무환경일 것입니다. 최근에 만난 모 대표님은 '2주 후 클로드 업데이트로 안쓰게 될 기능일 수 있어도, 지금 우리가 필요하기 때문에 만들어야 한다.'고 하더군요. 새로운 환경을 마주하는 컴파운더가 진보하기 위해서는 기다리는 것도 정착하는 것도 아니라 무너뜨리고 쌓는 과정을 아무렇지 않게 해야합니다. (다시 쌓는 것도 얼마 안걸리니 괜찮습니다)

또 나를 무너뜨리는 것은 나의 동료이기도 합니다. 각 잡고 일하려는데, 기술 스펙이 바뀌고, 사업 환경이 바뀌고, 인사평가 기준이 바뀝니다. 그래도 적응해야 합니다. 각자의 영역에서 진보하고 있기 때문입니다. 덤덤하게 새로운 내용을 싱크 받아와서 다시 그 위에서 업무를 하면 됩니다. (이것도 얼마 안걸려서 괜찮습니다)

기업은 기계가 아니라 유기체

지난 번 글에서는 '복리 기계'라는 표현을 썼습니다. 복리를 강조하려는 것이긴 했지만, 발행하고 나니 기업은 기계보다는 유기체라는 생각이 들었습니다. 기계는 통제된 환경 위에서 계속적으로 발전할 수 있습니다. 하지만 유기체는 변이값을 지속적으로 받아들이면서 진화해야 합니다. 기업은 수많은 변이값을 마주합니다. 변이값을 어떻게 소화하는지 아는 것이 결국 좋은 기업을 만드는 방법일 것입니다. 모든 변화와 무질서를 성장동력으로 쓸 수 있어야 합니다.

당신의 기업은 컴파운더인가요?

정리하고 나니, 컴파운더 테스트로 몇 가지 질문을 해볼 수 있겠습니다.

• 팀에서 시행착오가 공유되나요? 결과물만이 아니라 과정과 실패까지요.
  정보가 권력이 되지는 않나요?
• 모든 사람이 같은 멘탈모델로 의사결정하고 있나요?
  내 직책이 '내가 하는 일'을 설명하나요, '내가 가진 권한'을 설명하나요?
• 문제가 바뀌면 팀이 자연스럽게 재편되나요?
  피봇이 위기가 아니라 루틴인가요?

컴파운더는 새로운 기업 구조를 제시하고 있습니다. 그리고 새로운 기업구조는 새로운 자본 구조를 요구하고 있습니다.

컴파운더가 모이면 다시 또 집단적 컴파운딩이 가능할까요?

지금과 같은 변화무쌍한 시기에 가장 좋은 지식은 직접 만들어가는 사람에게 있다는 점이 더 강하게 와닿습니다.

그런데 좋은 스타트업은 좋은 VC 근처로 가면 모여있었지만, 컴파운더는 만나기가 도통 어렵습니다. 창업자 모임 같은 앵글도 아닌것 같습니다.

하지만 다시 또 컴파운딩을 위해 극소수의 분들과 같이 이야기를 나눠보고 있습니다. 솔루션은 제각각이지만, 구조는 서로 배울 것이 많더라고요.

컴파운더를 찾습니다. 연락 주시면 회신 드리겠습니다. 감사합니다.

*기존 기업의 구조를 전환을 연구하는 Transformation Club도 다음 시즌을 다시 오픈합니다.